小田豊（六花亭前社長）経歴や年収、商品や購入方法は!?経営方法や名言が凄い!?【カンブリア宮殿】

1.小田豊さんの経歴や年収は!?

出典：https://www.google.co.jp

 

 

名前　：小田豊（おだゆたか）

生まれ：1947年生まれ

出身　：北海道帯広市

卒業校：慶應義塾大学商学部

所属　：六花亭食文化研究所所長

経歴

1972年六花亭(当時は帯広千秋庵)入社

1995年社長就任(副社長経て)

現在は社長職を退かれておられるようです。

 

六花亭製菓株式会社

住所：北海道帯広市西24条北1-3-19

出典：https://ja.wikipedia.org/

 

 

出典：http://uguisu.skr.jp

この情報からすると 六花亭の従業員は

約1,300人ですので

年収は約5,600万円くらいなのでしょうか!?

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2.小田豊さんの商品、購入方法は!?

今はインターネットの通信販売が

あるようですが、基本的に、

六花亭のお店は北海道以外には

ないようです。

帯広地区

• 帯広本店 – 帯広市西2条南9丁目6
• 西三条店 – 帯広市西3条南1丁目1-1
• 六花亭ガーデン – 帯広市西22条南2丁目21-9

他には札幌や旭川などの直営所や

北海道内の百貨店やデパートでの販売のようです。

 

理由はお菓子の品質をキープして

行くためには、原料ももちろん

大切ですが、それよりも「人材」の

問題が大きいからだそうです。

お菓子には作り手の状態が現れるとの

お考えのようで、従業員の方が

気持ちよく働いてもらうためには

北海道と言う地域であることが

大切なようです。小田社長は

「十勝の人はもともと農耕民族。

実直で粘り強い十勝の人は、

菓子づくりに適している」との

考え方からだそうです。十勝という

土地を抜きにしては出来ない

商品なのですね。

 

なので、基本的に地元の方向けの

お菓子がメインで広告なども

地元対象で行うそうです。

それでも口コミで今のような

状態になったということが凄い!

商品の中で日持ちするものが

インターネット販売などで

販売されているようですので、

六花亭さんのお菓子を食べるには

北海道に行くのが一番のようですね。

 

シュークリームは60円、

ショートケーキは160円、

マルセイバターサンドは一枚105円。

出典：https://www.google.co.jp

大平原

出典：https://www.google.co.jp

「我々はおやつ屋。地元の人がいつでも

口に出来るおやつを提供したい」

そのため「価格設定は5円単位で決め、

新商品になりそうなものでも値段が

高くなってしまうものは採用されていない」

という徹底振り。

しかも美味しいものを作るということに

こだわっており外見はシンプルなものが

多いのが特徴です。

「いい物さえ作れば売れる」という考えを

地で行っているような経営方法ですね。

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3.小田豊さんの独特な運営方法!?

小田豊さんの考え方や会社の運営方法を

調べるとかなり独特と言いますか、

ある意味、理想を実現しているような

印象を私は受けました。このような

内容は一般に理念などで言われることが

あってもここまで徹底的に実現している

会社はなかなか無いのではないかと

私は感じました。

 

①人重視：人事部無し

1300人の社員のほぼ全員の名前と顔を覚える

パートの方の採用まで社長自ら面接実施。

性格(明るいか暗いか)より勤勉さ重視

②シスター制度で１～２年生が

新人をマンツーマンで教える

③社内報「日刊新聞六輪」

一人一日一情報（毎日発行）

④社内表彰（笑顔職人・月刊ＭＶＰ・今月の人）

⑤有給休暇取得（２０年以上連続１００％達成）

⑥旅行費用（海外も全額会社負担）

⑦残業ゼロ(必要なら残業ではなく人を増やす)

二交代制(夜間勤務)をしない。

⑧迷った時は手作業での製造を選択

「微妙な加減は機械ではわからない」ため

製造ラインに携わる者は出社したら終業まで、

衛生管理と品質保持のため

工場の外に出ることは許されない。

いろんな知識も含め機械に覚えさせ

自動化する方向に進むことが多い

世の中の流れと逆行していると

言っても良いような感じですね。

 

⑨売り上げ目標定めず

⑩規模拡大を優先しない

⑪従業員の健康重視

年二回の心の健康診断を40年以上前から

必要に応じて会社経営の農園で働くなど配置転換行い

復帰に向けた準備も可能。

 

そのためメンタル不全は3年に一人出るかどうか

だそうです。

特に特徴的なのが社内報「日刊新聞六輪」

毎日数百通の中から社長自らかなりの時間を

かけて掲載すべき情報を選択するそうです。

中には、「今回の社長のやり方は気にくわない」

「そんな余裕があるなら社員に還元するべき」

などの投稿もあるとか。

それらが“実名入り”で掲載されるそうです。

「そういう気概のある投稿に社長の

目は輝く（笑）。あえて掲載するようです。

このような運営の状態のおかげか(?)

２００億の売上で２０億の利益があるそうです。

凄い利益率ですね。

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4.小田豊さんの名言が凄い!!

前述のような運営をされている

小田豊さんならではの数々の名言が

残っています。

 

人に対する考え方

 

「重要なのは性格より勤勉かどうか

当社が求めている人材は勤勉な人です。

勤勉であれば、仕事の手を抜くことが

ありません。性格が明るいか、

暗いかは関係ありません。」

 

「従業員と家族のように接しながら評価はシビアに

当社はよく「家族的な組織だ」と言われます。

確かに従業員一人ひとりを家族と同じような

目線で育てています。しかし人事評価はシビアで、

評価に応じて待遇には大きな差をつけています。

私は悪平等が嫌いですから」

 

「勤勉な従業員を集めるべき理由

勤勉な人が集まっていると、機械よりも

手作業の方が信頼できるようになります。

寿司屋と同じで、従業員には手袋をさせていません。

清潔な素手での作業に勝る菓子作りの

方法はないと思っています。」

 

「作り手が心身ともに健康であることが大切

カステラなどのお菓子は作り手の心の

状態が味に影響を及ぼしやすい商品です。

ある時、「おたくのお菓子は健康ですね」と

言われたことがありました。これは嬉しかったね。

作り手が心身ともに健康であることの

表れなのだと思いました。」

 

「心の病にかかった従業員がいれば、

当社で経営する農園で働いてもらうなどして、

回復を試みます。実際３年かけて元気を取り戻し、

職場復帰した従業員もいます。

企業によるうつ病対策の必要性が広く

認識されるようになるはるか以前の約４０年前から、

当社では年２回の心の健康診断に取り組んできました。

手前味噌ですが、こうすることで自分に

何かあったらちゃんと会社がフォロー

してくれるのだという安心感が

従業員の間に生まれていると思います。」

 

 

「人事を進めるうえで参考にするのが、

従業員を対象に１年に２回実施している

クレペリン検査という心の健康診断です。

検査を依頼している研究所の助言を得ながら、

診断結果を人事異動に反映させています。

「この人を責任あるポジションに

登用したいんだけどうかな」などと相談し、

「それで大丈夫です」あるいは

「やめた方がいいですね」などとやり取りしています。

山登りに例えるなら、息切れしている人が

いれば荷物を軽くし、元気いっぱいで余裕がある人には、

もうちょっと重い荷物を背負わせたりしています。」

 

 

「従業員の顔と名前を全員覚える

私は従業員（約１３００人）の

顔と名前をほぼ全員覚えています。

顔と名前を覚えた上で、人事は自分で仕切っています。

ですから当社には人事部がありません。

大企業ならいざ知らず、この規模の会社であれば、

社長が自ら人事に采配を振るうことができます」

 

何よりも人を重視しているというだけあって

従業員に対する配慮の仕方が

半端じゃない感じですね。

ほぼ人に対する対応だけで

社長の一日が終わるのではないかと

思われるくらいの状態ですね。

 

商品に対して

 

「値上げしてもお客さんが離れない工夫を

値上げしてもお客さんが離れていかないよう、

お菓子には工夫を加えています。

例えば昨年発売した「マルセイキャラメル」には、

当社のビスケットを混ぜるなどして、

独自性を打ち出しています。」

 

「私は、時の積み重ねで増す価値というものに

魅力を感じます。これは茶道に通じる価値観です。

私は一時期、京都の老舗菓子店で

修業していました。その頃に出合った

茶道のわびさびは、時間を経ることで

生まれる深い味わいです。

今は、会社の規模ではなく、時の積み重ねで増す

見えない価値を高めていこうと、

以前にも増して考えるようになりました。」

 

「売上に一喜一憂しなくて済むような安定収入

安定的に収入が得られる商品を揃えたことも、

売上に一喜一憂しなくなった一因です。

以前は主力商品の「マルセイバターサンド」に

収入を大きく依存していましたが、

現在は売上高が年間８０億円の

バターサンドのほかに、売上高１０億～１５億円の

商品が５～６品あります。

バランスよく収入を得られるようにすることが、

自分が過去３０～４０年間に最も心を砕いたことです。」

 

「おいしいお菓子さえ作っていれば

商売はうまくいきます。先代の父、豊四郎が

そう信じていました。実にシンプルな原理です。

もちろん、だからといって、昔ながらの

クラシカルなお菓子ばかり売っている

わけではありません。お客さんに様々な商品を

手に取ってもらおうと、ファッション（流行）性の

高いお菓子も開発します。

ただ、あくまでもこうした商品は一過性の

ものだということを念頭に設備投資はせず、

既存の設備をやりくりしながら作っています。」

 

「長い時間をかけて改良

私は、「食」とは一過性の流行では

ないとの信念を持っています。

例えばマルセイバターサンドは、発売から

３６年が経ちました。「大平原」という商品名の

マドレーヌは５０年、モナカの「ひとつ鍋」は

６１年です。製品を発売してからも製法や材料の

分量を変えるなどの改良を加えて、

時間の経過とともに完成度を高めています。」

 

運営に関して

 

「残業をゼロにするためにみんなでアイデアを出し合う

残業ゼロを達成できたことよりも、

みんなが早く仕事を終わらせるための方法を

一生懸命に考えてくれたことがうれしかった。

例えば工場で３つの荷物を１人で一気に

運ぶといった工夫です。結果的に利益に貢献したので、

「残業ゼロ手当」という名目で賞与を出しました。

それ以来、残業をなくしています」

 

「社内新聞で従業員とのコミュニケーションを

当社の日刊社内新聞「六輪」の内容は、

結婚や父親の一周忌などプライベートの報告から、

職場の話題まで盛りだくさんです。

私に対する批判も載せます。

従業員とのコミュニケーションですから、

紙面から感情が伝わるようにしています。」

 

「成長に限界がある

実を言うと事業拡大を志向して

株式の上場を考えた時期もありました。

しかし証券会社から「上場するに当たって、

今後５年間の成長計画を立てましょう」と

言われてやめました。成長に限界があると

感じているのに、うそはつけませんから。」

 

「北海道でお菓子を製造・販売していると、

コップの容量（市場規模）に限りが

あることに気づかされます。右肩上がりの

業績が先々まで続くことは考えられません。

そのため当社に売上目標やノルマはありません。」

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5.小田豊さんの今後は!?

小田豊さんの会社の経営に関する考え方を

調べてみてとても素晴らしいと感じました。

既に社長職から身を引いてる小田豊さんですが、

小田豊さんが社長の時は従業員の方が

とても健康で良い感じで働いてくれてたそうです。

非常に優れた社長の次の方はいろんな意味で

先代と比較されることなどあろうかと思いますが、

ぜひ、先代に負けないような経営のもとに

六花亭が継続され、美味しいお菓子が作られ続けるのを

望むとともに、社長職を退かれた小田豊さんの

次にどんな活動を見せてもらえるのか

非常に楽しみですね。